14 июл. 2015 г.

Роль консультантов в процессе разработки стратегии.

Когда действовать самим, а когда привлекать консультантов? 

Стратегический консалтинг — вотчина консультантов по стратегии и управлению.

Стратегический консалтинг — это комплекс мер и меропритий, направленных на изучение, разработку и реализацию перспективных проектов развития бизнеса компании.

Стоит ли пользоваться услугами по стратегическому консалтингу и привлекать консультантов по управлению?

Универсального ответа здесь быть не может, но я постараюсь обобщить аргументы в пользу работы с консультантами по стратегии, которыми руководствовались компании, которые работали с нами:

У компании нет опыта разработки стратегии, непонятно как подступаться к этой задаче;

Собственник видит, что компания развивается не так, как ему бы этого хотелось. Поэтому для разработки стратегии он приглашает стратегических консультантов, считая, что собственными силами компания может еще дальше уйти «не в ту сторону»;

Консультанты могут передать сотрудникам компании методики, используемые при разработке стратегии;

Требуется разработка стратегии, которая будет использована для предоставления стратегическому инвестору/банку или инвестиционному фонду/управляющей компании или совету директоров холдинга. Ожидается, что стратегический консалтинг сможет не только обеспечить подготовку качественной стратегии, но и профессиональную подготовку презентации проекта;

Руководство/собственники компании нуждаются в профессионалах в области стратегии для того, чтобы убедиться в том, что существующая стратегия компании адекватна рыночным возможностям и внутренним ресурсам компании;

Компания имеет сложную структуру бизнеса, интересы подразделений противоречат друг другу, идет активная конкуренция за ресурсы;

Компанию приобрел новый собственник и ему необходимо быстро разобраться в ситуации;

Руководство компании не в состоянии выделить достаточные внутренние ресурсы для разработки стратегии компании;

Собственник/генеральный директор рассчитывает, что с помощью консультантов по стратегии ему удастся найти для компании новые, прорывные продукты и рынки.

Собственнику необходимо дистанцироваться от стратегии, сделать так, чтобы она была не его «хотелкой», а коллективным продуктом менеджеров компании, вошедших в состав рабочей группы.

Естественно, что этим перечнем, аргументы в пользу сотрудничества с консультантами не ограничиваются. Скорее это некий тест: если несколько из этих аргументов применимы и для вашей компании, то не пора ли задуматься о запуске консалтингового проекта?

Когда нельзя привлекать консультантов ни в коем случае?

Во-первых, когда вы ждете, что они придут и все сделают за вас. Этого не произойдет, деньги и время будут потрачены, а результат достигнут не будет;

Во-вторых, когда вы ожидаете, что стратегические консультанты смогут в своем отчете фальсифицировать ситуацию так, чтобы компания предстала в выгодном свете перед заинтересованными лицами, неважно собственники это, потенциальные инвесторы или еще кто-то. Оставив без внимания моральную сторону этого вопроса, я обращу Ваше внимание на то, что хорошие консультанты, способные действительно качественно работать никогда не возьмутся за такую задачу, а плохие окончательно испортят вам и без того нерадужную ситуацию;

В-третьих, если вы просто не доверяете этим консультантам. Это – вполне достаточный аргумент. Стратегический консалтинг — бизнес доверия. Без доверия, причем взаимного, построить эффективное взаимодействие с консультантами не получится.

В чем плюсы и минусы работы с стратегическими консультантами?

Невежливо отвечать вопросом на вопрос, но я все-же это сделаю. Скажите, чем плохо лечиться у хорошего врача (ключевое слово – хорошего!). Правда этот врач дорого берет за свои услуги… Так вот. Хороший стратегический консультант – он как хороший врач, даже лучше. Потому что врач может только вылечить болезнь, но никогда не … ну скажем не научит вас плавать как рыба. Хороший консультант способен не только помочь компании справиться с проблемами, но сделает все для ее выхода на качественно новый уровень развития (если такая задача будет поставлена перед ним). Хороший консультант всегда будет стремиться сделать так, чтобы вы остались довольны его работой, поэтому если он сам видит, что не может создать для вас пользу, то он скажет об этом сразу. Ведь в противном случае может пострадать самое дорогое, что у него есть – его репутация.

Как отличить плохого консультанта от хорошего? Вообще об этом написана масса книг, и я не хотел бы очень сильно отвлекаться на это, но два совета все-таки дам:

Совет первый. Почитайте книги, написанные для консультантов, описывающие для них, как они должны правильно работать с клиентом. Я бы рекомендовал, в первую очередь, Д.Майстерса «Советник, которому доверяют». Книжка действительно умная и хорошая. Если консультант строит свои отношения с вами примерно так, как советует ему это делать Майстерс, значит, скорее всего, этот консультант будет стараться выполнять и другие его рекомендации. Это значит, что он будет ориентирован на выстраивание с вами долгосрочных отношений, и, как следствие, будет стараться быть максимально полезным для вас.

Совет второй. Я с большой настороженностью отношусь к консалтинговым компаниям, строящим свой работу исключительно на инструментальном подходе. На мой взгляд, обязательным условием для подготовки качественной стратегии является незашоренный взгляд, умение увидеть проблему целиком. А инструментальный подход этого совсем не подразумевает.

С практической точки зрения это означает следующее: если собственная стратегическая служба компании может полностью закрыть все задачи разработки стратегии, то в помощи консультантов нет нужды. Если это не так, то сотрудничества с консультантами необходимо.

Аудит системы управления компании

Аудит системы управления компании – оценка эффективности систем и алгоритмов внутреннего управления Компании, их соответствие задачам развития Компании и существующей организационной структуры. 

В ходе этой услуги осуществляется анализ и делается заключение по целому ряду вопросов:

Существует ли стратегия развития компании, и если она есть, то, как она реализуется в практической деятельности компании,

Каковы основные принципы управления принятые  в компании,

Как осуществляются взаимодействия между подразделениями и насколько они эффективны,

Как осуществляется планирование внутри компании,

Как осуществляются «базовые функции управления» компанией в целом: анализ рынка, стратегического и оперативного управления компанией и т.д.

Перечень вопросов может расширяться по согласованию с Клиентом.

Полученный аналитический отчет позволяет разработать и решить следующие задачи:

  • Формирование стратегических целей компании,
  • Построение организационной структуры,
  • Распределение функций и полномочий между сотрудниками и подразделениями,
  • Организация системы стратегического и оперативного планирования деятельности всей компании и ее отдельных подразделений,
  • Разработка системы контроля над исполнением управленческих решений,
  • Формирование системы корпоративных стандартов (внутренних организационно-нормативных документов),
  • Оптимизация административного документооборота, обеспечивающего управленческие процессы.

Аудит системы управления компании целесообразно проводить:

  • При резком «скачке развития», при резком увеличении объема продаж и росте количества персонала,
  • Для оценки эффективности существующей системы управлении компании,
  • При планировании реорганизации компании,
  • При формировании в рамках холдинговой структуры «управляющей компании»,
  • При покупке или «дружественных поглощений» других компаний (других видов бизнеса),
  • При необходимости повышения степени управляемости подразделений или филиалов,
  • При делегировании собственниками права оперативного управления наемным топ – менеджерам.

Аудит системы управления компании предполагает не только экспертное заключение, но и процессное сопровождение Клиента по реализации выработанных рекомендаций и внедрения соответствующих процедур, которые начинаются после согласования рекомендаций, полученных в ходе экспертной оценки.

Формат работы по проекту "Аудит системы управления компании":

Проект начинается с 1 дневной диагностики, по результатам которой формируется план и итоговый состав работы. Далее работа организуется в течении 2-4 недель.