14 июл. 2015 г.

Когда действовать самим, а когда привлекать консультантов? 

Стратегический консалтинг — вотчина консультантов по стратегии и управлению.

Стратегический консалтинг — это комплекс мер и меропритий, направленных на изучение, разработку и реализацию перспективных проектов развития бизнеса компании.

Стоит ли пользоваться услугами по стратегическому консалтингу и привлекать консультантов по управлению?

Универсального ответа здесь быть не может, но я постараюсь обобщить аргументы в пользу работы с консультантами по стратегии, которыми руководствовались компании, которые работали с нами:

У компании нет опыта разработки стратегии, непонятно как подступаться к этой задаче;

Собственник видит, что компания развивается не так, как ему бы этого хотелось. Поэтому для разработки стратегии он приглашает стратегических консультантов, считая, что собственными силами компания может еще дальше уйти «не в ту сторону»;

Консультанты могут передать сотрудникам компании методики, используемые при разработке стратегии;

Требуется разработка стратегии, которая будет использована для предоставления стратегическому инвестору/банку или инвестиционному фонду/управляющей компании или совету директоров холдинга. Ожидается, что стратегический консалтинг сможет не только обеспечить подготовку качественной стратегии, но и профессиональную подготовку презентации проекта;

Руководство/собственники компании нуждаются в профессионалах в области стратегии для того, чтобы убедиться в том, что существующая стратегия компании адекватна рыночным возможностям и внутренним ресурсам компании;

Компания имеет сложную структуру бизнеса, интересы подразделений противоречат друг другу, идет активная конкуренция за ресурсы;

Компанию приобрел новый собственник и ему необходимо быстро разобраться в ситуации;

Руководство компании не в состоянии выделить достаточные внутренние ресурсы для разработки стратегии компании;

Собственник/генеральный директор рассчитывает, что с помощью консультантов по стратегии ему удастся найти для компании новые, прорывные продукты и рынки.

Собственнику необходимо дистанцироваться от стратегии, сделать так, чтобы она была не его «хотелкой», а коллективным продуктом менеджеров компании, вошедших в состав рабочей группы.

Естественно, что этим перечнем, аргументы в пользу сотрудничества с консультантами не ограничиваются. Скорее это некий тест: если несколько из этих аргументов применимы и для вашей компании, то не пора ли задуматься о запуске консалтингового проекта?

Когда нельзя привлекать консультантов ни в коем случае?

Во-первых, когда вы ждете, что они придут и все сделают за вас. Этого не произойдет, деньги и время будут потрачены, а результат достигнут не будет;

Во-вторых, когда вы ожидаете, что стратегические консультанты смогут в своем отчете фальсифицировать ситуацию так, чтобы компания предстала в выгодном свете перед заинтересованными лицами, неважно собственники это, потенциальные инвесторы или еще кто-то. Оставив без внимания моральную сторону этого вопроса, я обращу Ваше внимание на то, что хорошие консультанты, способные действительно качественно работать никогда не возьмутся за такую задачу, а плохие окончательно испортят вам и без того нерадужную ситуацию;

В-третьих, если вы просто не доверяете этим консультантам. Это – вполне достаточный аргумент. Стратегический консалтинг — бизнес доверия. Без доверия, причем взаимного, построить эффективное взаимодействие с консультантами не получится.

В чем плюсы и минусы работы с стратегическими консультантами?

Невежливо отвечать вопросом на вопрос, но я все-же это сделаю. Скажите, чем плохо лечиться у хорошего врача (ключевое слово – хорошего!). Правда этот врач дорого берет за свои услуги… Так вот. Хороший стратегический консультант – он как хороший врач, даже лучше. Потому что врач может только вылечить болезнь, но никогда не … ну скажем не научит вас плавать как рыба. Хороший консультант способен не только помочь компании справиться с проблемами, но сделает все для ее выхода на качественно новый уровень развития (если такая задача будет поставлена перед ним). Хороший консультант всегда будет стремиться сделать так, чтобы вы остались довольны его работой, поэтому если он сам видит, что не может создать для вас пользу, то он скажет об этом сразу. Ведь в противном случае может пострадать самое дорогое, что у него есть – его репутация.

Как отличить плохого консультанта от хорошего? Вообще об этом написана масса книг, и я не хотел бы очень сильно отвлекаться на это, но два совета все-таки дам:

Совет первый. Почитайте книги, написанные для консультантов, описывающие для них, как они должны правильно работать с клиентом. Я бы рекомендовал, в первую очередь, Д.Майстерса «Советник, которому доверяют». Книжка действительно умная и хорошая. Если консультант строит свои отношения с вами примерно так, как советует ему это делать Майстерс, значит, скорее всего, этот консультант будет стараться выполнять и другие его рекомендации. Это значит, что он будет ориентирован на выстраивание с вами долгосрочных отношений, и, как следствие, будет стараться быть максимально полезным для вас.

Совет второй. Я с большой настороженностью отношусь к консалтинговым компаниям, строящим свой работу исключительно на инструментальном подходе. На мой взгляд, обязательным условием для подготовки качественной стратегии является незашоренный взгляд, умение увидеть проблему целиком. А инструментальный подход этого совсем не подразумевает.

С практической точки зрения это означает следующее: если собственная стратегическая служба компании может полностью закрыть все задачи разработки стратегии, то в помощи консультантов нет нужды. Если это не так, то сотрудничества с консультантами необходимо.

Аудит системы управления компании

Аудит системы управления компании – оценка эффективности систем и алгоритмов внутреннего управления Компании, их соответствие задачам развития Компании и существующей организационной структуры. 

В ходе этой услуги осуществляется анализ и делается заключение по целому ряду вопросов:

Существует ли стратегия развития компании, и если она есть, то, как она реализуется в практической деятельности компании,

Каковы основные принципы управления принятые  в компании,

Как осуществляются взаимодействия между подразделениями и насколько они эффективны,

Как осуществляется планирование внутри компании,

Как осуществляются «базовые функции управления» компанией в целом: анализ рынка, стратегического и оперативного управления компанией и т.д.

Перечень вопросов может расширяться по согласованию с Клиентом.

Полученный аналитический отчет позволяет разработать и решить следующие задачи:

  • Формирование стратегических целей компании,
  • Построение организационной структуры,
  • Распределение функций и полномочий между сотрудниками и подразделениями,
  • Организация системы стратегического и оперативного планирования деятельности всей компании и ее отдельных подразделений,
  • Разработка системы контроля над исполнением управленческих решений,
  • Формирование системы корпоративных стандартов (внутренних организационно-нормативных документов),
  • Оптимизация административного документооборота, обеспечивающего управленческие процессы.

Аудит системы управления компании целесообразно проводить:

  • При резком «скачке развития», при резком увеличении объема продаж и росте количества персонала,
  • Для оценки эффективности существующей системы управлении компании,
  • При планировании реорганизации компании,
  • При формировании в рамках холдинговой структуры «управляющей компании»,
  • При покупке или «дружественных поглощений» других компаний (других видов бизнеса),
  • При необходимости повышения степени управляемости подразделений или филиалов,
  • При делегировании собственниками права оперативного управления наемным топ – менеджерам.

Аудит системы управления компании предполагает не только экспертное заключение, но и процессное сопровождение Клиента по реализации выработанных рекомендаций и внедрения соответствующих процедур, которые начинаются после согласования рекомендаций, полученных в ходе экспертной оценки.

Формат работы по проекту "Аудит системы управления компании":

Проект начинается с 1 дневной диагностики, по результатам которой формируется план и итоговый состав работы. Далее работа организуется в течении 2-4 недель.

 

14 июл. 2015 г.

Иногда в компаниях возникает вопрос: Кому поручить работы по маркетинговым исследованиям? Вроде все просто. Начиная же подобную работу, сотрудники компании сталкиваются с проблемами. Как вписать эти задачи в свой график? И так все загружены работой. Кто будет всем заниматься? Т.к. все считают себя самыми занятыми, то задача «спускается» к самому незащищенному и по общему мнению самому бездействующему.

Чаще всего это менеджер по маркетингу или его ассистент. Или менеджер по продажам из службы сбыта. Это не худший вариант, т.к. у задачи появляется ответственный.

Хуже, если задачу попросту распределяют между сотрудниками. Ты сходи туда, а ты туда, ты посмотри этих, а ты тех... В реальности, или не идут вообще или выполняют задачу только чтобы отчитаться и получить выговор.

В итоге каждый делает «как видит», кто не хочет тот не делает, находятся сотни обоснований и оправданий. Ценность информации неоднозначная, т.к. опыта и навыков подобной работы у сотрудников компании нет, психологически им делать навязанную работу трудно.

НО это не волнует руководителей. Они довольны. Задача поставлена, дальше, по их мнению, «дело техники».

Сроки срываются, персонал недоволен, а воз и нынче там.

Мы же не лечим зубы дома сами с помощью родственников или подручного инструмента? Мы идем к профессионалам. Почему же задачи, связанные со «здоровьем» компании мы готовы решать столь безответственно и не имея опыта и навыков?

В чем же плюсы и ценность привлечения специалистов (консультантов по маркетингу, консультантов по управлению) со стороны.

1. Они на это заточены. У них нет сомнений и возражений, что они должны эту работу сделать.
2. Они знают КАК, ГДЕ и КОГДА выполнять подобные задачи.
3. Они лишены психологических факторов, сдерживающих решение данной задачи.
4. Они работают в указанные сроки в указанном объеме.
5. От результата зависит их успех и развитие из консалтингового бизнеса.

Да, привлечение консультантов по маркетингу стоит денег. Часто руководителей посещает соблазн сделать все якобы «бесплатно», ведь есть свой, уже оплаченный ресурс.

Но ресурс оплачен для решения других задач. Если этот «ресурс» перегружен, то на новые задачи им придется отдать часть своего времени от постоянной и стандартной работы.

А если ресурс на самом деле на загружен, то вопрос к самому руководителю. Насколько он эффективно ставит задачи сотрудникам? Насколько его сотрудники эффективны? Насколько эти сотрудники вообще нужны в компании?

Мы привели аргументы, почему профессиональными задачами должны заниматься профессионалы. Попытка решать все самим и своими ресурсами может стать стратегической ошибкой. Потерянное время, возможности и доверие персонала вернуть невозможно.

14 июл. 2015 г.

Достаточно часто деятельность компании оказывается недостаточно эффективной и сбалансированной, когда неоптимальность отдельного процесс или группы процессов, а также отсутствие четких правил и принципов взаимодействия между бизнес-единицами, подразделениями организации и ее отдельными работниками наносит ощутимый урон результативности бизнеса.

В таких случаях проводится диагностика и дальнейшая оптимизация бизнес-процессов в компании.

Оптимизация бизнес-процессов способна повысить эффективность работы различных подразделений компании:

  • Продажи/сбыт/дистрибьюция
  • Маркетинг
  • Управление персоналом
  • Закупки и снабжение
  • Производство
  • Логистика и склад
  • Финансы и бухгалтерия
  • ИТ, хозяйственное обеспечение, административные службы

Основные этапы проекта по диагностике, оптимизации и моделированию оптимальных и эффективных бизнес-процессов компании:

  1. Анализ (диагностика) бизнес процессов, существующих в компании или отдельных подразделениях бизнеса (с разделением на основные и вспомогательные процессы)
  2. Определение неэффективных, неоптимальных или дублирующихся процессов (поиск «узких мест» и «разрывов», поиск зон отсутствия контроля («бесхозные процессы»))
  3. Разработка рекомендации по оптимизации существующих бизнес-процессов
  4. Проведение моделирования бизнес-процессов (подготовка «карт бизнес-процессов»). Спроектировать и прописать бизнес-процессы таким образом, чтобы ликвидировать существующие проблемы.
  5. Подготовка внутренних регламентов и должностных инструкций для персонала с учетом новых «карт процессов».
  6. Представление результатов проекта и сопоставление со стратегическими целями организации.
  7. Разработка плана внедрения представленных рекомендаций.
  8. Консультационное сопровождение внедрения изменений.

Формат работы по проекту "Оптимизация бизнес-процессов компании":

Проект начинается с 1-3 дневной бесплатной диагностики, по результатам которой формируется план и итоговый состав работы. Далее работа организуется в течении 1-3 месяцев.

14 июл. 2015 г.

Увы, пример, когда «отдел маркетинга» = «отдел рекламы» очень распространен.

Этакий широко распространенный «маркетинг по старинке». Его можно наблюдать повсеместно: и в региональных компаниях и во многих (весьма при этом известных) столичных. Почему так складывается? Региональные компании работают без внедрения новых методов и технологий маркетинга, т.к. так это исторически сложилось, а как ситуацию поменять они толком не знают. А столичные компании по причине того, что им и без профессионального маркетинга живется хорошо. Точнее, жилось. Сейчас многие компании столкнулись с серьезными управленческими, рыночными и экономическими трудностями. В том числе по причине неготовности службы маркетинга к современному и профессиональному исполнению своих обязанностей.

Вот несколько «сухих» слов о роли службы маркетинга в компании.

Ключевая роль дирекции по маркетингу в компании - активное участие в принятии стратегических решений по развитию бизнеса Компании:

  • Ассортимент и продуктовый портфель
  • Вывод новых продуктов на рынок
  • Поиск и выбор перспективных направлений развития

Основные функции отдела маркетинга в компании:

  • Определение, кто наш клиент и каковы его потребности
  • Определение, что есть продукт
  • Определение места и технологий продажи (коммуникации)
  • Определение справедливой рыночной цены
  • Разработка программы продвижения продукта через каналы коммуникаций к клиенту по установленным ценам

Деятельность отдела маркетинга должна быть направлена на увеличение доходов компании путём удовлетворения потребности целевой аудитории. Это принятие решений относительно ассортиментной и ценовой политики, формирования спроса, стимулирования сбыта, управления рекламой, оптимизации каналов дистрибуции, послепродажного сервиса. В зоне ответственности службы маркетинга получение информации о конкурентной среде, положении компании на рынке, о занимаемой доле рынка, динамике спроса, партнерах, потребителях. Отдел маркетинга – источник для появления в компании инноваций и нововведений.

Представитель компании, о которой я рассказывал выше, сформулировал свой вопрос так: «Нам нужен рост продаж! А сейчас падение! Вы же консультанты, сделайте нам это!».

«Хорошо», - сказали мы. «Расскажите нам о Ваших клиентах, конкурентах, каналах маркетинга, системе продаж и т.п.». В ответ нам посоветовали почитать сайт (перегруженный техническими описаниями продукции, но совершенно «не продающий») и выдали каталог продукции на сотне страниц. Никакой статистической информации, аналитики о рынке и конкурентах у них не оказалось. Только несколько таблиц об объемах продаж по видам продукции. Это все, чем обладал отдел маркетинга. Думаете, что это исключительный пример? Скорее, показательный.

На чем стоит сконцентрироваться отделу маркетинга в сложившихся экономических условиях?
Обратить внимание на поиск новых рынков и ниш для сбыта продукции. Это могут быть смежные рынки, выход в новые регионы, экспорт. Подойти к этому процессу профессионально и серьезно. Стоит пообщаться с консультантами и экспертами рынка.

Провести экономический и рыночный анализ по каждому типу/виду продукции. Уделять большее внимание высоко маржинальным продуктам и продуктам с большими рыночными перспективами.
Стать центром инициатив. Искать и привлекать в компанию новые идеи по продвижению компании и продукции. Провести бенчмаркинг работы основных игроков рынка и смежных рынков. Часто чужой успешный опыт лежит на поверхности и может быть применен без существенных модификаций.
Объединить общие усилия с отделом продаж. Не секрет, что во многих компаниях отдел маркетинга и отдел продаж никак между собой не связаны. Нет общего планирования и согласованного бюджета, нет постоянного обмена информацией, нет единой программы обучения и подготовки персонала, нет взаимоувязанной системы мотивации. Каждый отдел «тянет одеяло на себя». Это нездоровая внутренняя конкуренция.

Что все описанное означает «по сути»? То, что компаниям «старого типа» придется меняться. Или уйти с рынка. Когда весь бизнес строится на принципе «хватай больше, кидай дальше» трудно ожидать от компании успешной работы в критической ситуации на рынке.

14 июл. 2015 г.

Цели и задачи сессии стратегического планирования:

В Компании возникала осознанная потребность с определением своего места на рынке, необходимостью принять важные и взвешенные решения, произвести выбор дальнейших путей развития бизнеса. Вот ряд вопросов, которые часто требуют незамедлительного решения, и на которые можно получить ответ в формате проведения внутренней стратегической сессии с привлеченим внешних консультантов-экспертов:

  1. Каковы рыночные и нерыночные угрозы для бизнеса компании, проявляющиеся в последнее время и влияющие на благополучное будущее компании?
  2. Какими должны быть стратегические цели компании, чтобы отвечать существующим возможностям компании и реалиям быстро изменяющегося рынка?
  3. Какие продукты компании станут локомотивом будущего развития компании? Какие продукты являются убыточными и должны быть выведены из продуктовой линейки?
  4. Как должна измениться компания (структура, команда, затраты), чтобы без потерь пройти проблемный период и создать плацдарм для будущего роста.
  5. Как "зажечь глаза" у сотрудников и сплотить их вокруг единой цели? Как не растерять лучшие кадры?
  6. Краткосрочный и долгосрочный стратегический план: «Что и кто должен делать в ближайшее время».

Вариантом решения поставленной задачи мы предлагаем формат проведения внутренние сессий стратегического планирования с привлечением внешних консультантов по стратегии и управлению.

Сессия проводится в формате "Диагностика + стратегическая сессия + выводы". Рекомендуемое время на подготовку и проведение сессии составляет от 3 до 10 рабочих дней (продолжительность самой сессии - 1-3 дня).

Роль консультантов в проведении сессии стратегического планирования:

1 этап. Диагностика и подготовка к проведению Стратегической сессии:

  • Получение обратной связи по целям Стратегической сессии от ключевых участников в формате интервью.
  • Постановка задачи для сбора и структурирования необходимой для проведения Стратегической Сессии информации.
  • Экспертиза имеющейся информации на полноту и состоятельность.
  • Предварительный анализ Целей и Проектов на логику, реалистичность.
  • Подготовка рекомендаций по презентации стратегических проектов (структура доклада), контроль соответствия докладов структуре.
  • Определение повестки и регламента Стратегической сессии.

2 этап. Проведение Стратегической сессии.

  • Ведение сессии (регламент, распределение ролей и «права слова», чтобы избежать неконтролируемых и неконструктивных дискуссий).
  • Фиксировать ключевые моменты Стратегической сессии, спорные вопросы, принятые решения и новые мысли и идеи для дальнейшей проработки.
  • Внешняя точка зрения на основные вопросы. Консультант привносит методическую составляющую – «Как делать правильно?». Консультант, относительно своего обширного опыта работы с компаниями разных сфер деятельности, может оценить ситуацию более глобально, беспристрастно – «Как и почему это делают другие?».
  • Разумная критика. Консультант является сторонним наблюдателем, способным задавать сложные, подчас «на грани» вопросы. Это позволит проверить все вопросы и гипотезы на состоятельность, подготовить почву для необходимой корректировки до того, как будет уже поздно что-то менять.

3 этап. Подготовка протокола (резюме) стратегической сессии.

По результатам сессии стратегического планированияконсультантами готовится протокол (резюме), содержащий:

  • Описание позиции компании на рынке;
  • Описание существующих угроз бизнесу компании;
  • Ключевые положения краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии Компании;
  • Цели развития бизнеса компании на перспективу 1-3-5 лет и перечень показателей достижения этих целей;
  • Список проектов (в т.ч. антикризисных), нацеленных на реализацию заявленных целей;
  • Дополнительные рекомендации Консультанта.

Протокол стратегической сессии готовится в течении недели с даты окончания сессии стратегического планирования.

Стратегические сессии - гибкий инструмент, позволяющий быстро реагировать на изменение бизнес-среды, адаптировать к ней компанию, принимать взвешенные управленческие решения. Кроме того, стратегическая сессия позволяет мобилизовать менеджеров на решение конкретной проблемы, повысить их мотивацию, вовлечь в процесс принятия конкретных решений, определяющих будущее компании.